Otázky ze slido

Odpovědi na otázky položené řečníkům na Retail in Detail/New Customer Journey – aneb na co nezbyl během konference čas


Odpovědi Tomáše Krásného (Blue Events)

  • Proč se komunikace kvality daří v Rakousku a u nás ne?

Měl jsem na starosti 10 let výzkum rakouského trhu, takže bych na tuhle otázku velmi rád také odpověděl. Souhlasím s názorem kolegy Skály, že to hodně souvisí s přerušenou kontinuitou vývoje u nás a s tím související ztrátou vnímání kvality a s poškozením přirozené úcty k poctivé práci sedláků a živnostníků. Vina je ale také na straně nabídky. Rakouští výrobci (a také různé rakouské státní organizace) přestali „tlačit“ anonymní a neuchopitelnou „národní“ kvalitu již koncem 90. let a plně se soustředili na lokální a regionální značky. Situace v Rakousku není zase tolik odlišná od nás, neexistuje něco tak univerzálního jako rakouský či český zákazník. Vídeňák se na Tyroláka dívá podobně jako Pražák na Valacha – jako na něco, s čím nemá absolutně nic společného, ani ten jazyk. Národní pojetí marketingu tak nemůže fungovat. Naopak návrat k tradicím regionů a lokalit funguje skvěle, a to i díky masivní podpoře obchodních řetězců.


Odpovědi Zdeňka Skály (GfK)

  • Podle prednasky p.Skaly nepreferuji cesti zakaznici ceske vyrobky. Oproti tomu roste popularita own brand vyrobku: Lidl. Jaky je v tom rozdil, mozna pricina?

Lidl pracuje s vlastními značkami dlouhodobě a velmi systematicky. V souladu se svojí komunikační kampaní rozšiřuje portfolio o kvalitní výrobky a postupně zlepšuje kvalitu původně „diskontních“ značek. Současně se soustřeďuje postupně na jednotlivé kategorie, kterým dává na prodejní ploše velkou viditelnost, a to celé se postupně projevuje. I zde je to ale proces trvající řadu let a výsledek systematické práce.

  • Jaké vidíte trendy v cenotvorbe řetězců při obrovske datové komplexite a konkurenci, ktera panuje?

V poslední době je tu zřetelná snaha o rozšiřování prostoru a sortimentu ve vlastních značkách. To s sebou zákonitě nese menší důraz na promoce, i když o skutečné EDLP strategii se u nás zatím nedá moc mluvit (s drobnými výjimkami). Ale ten trend tu je.

  • Proč pan Skála preferuje neměnnou nabídku prodejny ale zároveň Zda se vítá produktové novinky?

Tady jsem to asi ve své krátké poznámce moc zploštil. Bylo by to na delší diskusi (a asi bych potřeboval trochu kreslit :-)). Ale v zásadě jde o dva směry ve vývoji „zákaznické zkušenosti“: má jít skutečně o „zážitek“ nebo o „pohodu“? První se skutečně váže na emoce, druhý spíš na něco jako bezbariérovost, „ani o tom nevím“, tj. o emocích tu nemluvíme nebo v nějakém jiném smyslu. Zřetelně to bude různé u různých formátů a segmentů trhu… např. rozdíl mezi parfumerií a potravinářským diskontem. Ale žádný z těchto konceptů se nevyhne inovacím a zlepšováním servisu pro nakupující – jen v jiném smyslu. Moc děkuji za tuhle otázku – uvědomil jsem si, že jsem tuhle věc asi neformuloval jasně a slibuji, že se příště polepším :-)

  • A je rozdil mezi CESKYM a LOKALNIM? Co budoucnost lokalnich vyrobku?

Lokální výrobky jsou víc autonomní než „českost“ – u lokálních jde víc o specifickou chuť, krajové speciality… v tomhle smyslu se určitě na trhu prosazovat budou. Na našem trhu spíš bude problém opačný – máme tu dost opravdu lokálních výrobků, aby se na nich dal postavit koncept?


Odpovědi Petra Báči (MIWA)

  • Co podle vas retailerum nejvice brani v implementaci vaseho reseni?

Z technického pohledu prakticky nic. Systém MIWA samozřejmě vyžaduje úpravu layoutu prodejny, propojení informačních systémů a nastavení některých nových procesů, ale nejde o nijak zásadní změny. Logistika vratných kapslí je srovnatelná např. s procesy pro přepravky s čerstvým zbožím.

Klíčové je samozřejmě nastavit vztah s dodavateli na dodávku v tomto formátu. Tuto oblast řešíme již dnes a pro rozběhnutí a testování budeme schopni nabídnout retailerum poskytnutí systému včetně samotného produktu.

Hlavní bariéru vidím spíše v přijetí myšlenky, že udržitelnost není nějakým pomíjivým trendem, ale reálným a stále důležitějším požadavkem zákazníků, který záhy nebude jen konkurenční výhodou, ale nezbytností. Tento pohled není stávajícímu trhu vlastní a vysvětlení, že udržitelnost není marketing, ale ekonomicky smysluplný obchodní model je v současné době naším velkým úkolem.

  • Doporuceni na jednoduche a rychle zavedeni odpovedneho nakupu v korporaci?

Jde o to, aby se „odpovědnost“ promítla do samotného obchodního modelu společnosti, v případě obchodu do nákupního zážitku. Je třeba se zamýšlet, jak může model fungovat, aby byl dlouhodobě ekonomicky udržitelný a zároveň generoval pozitivní dopad. Bez této kombinace bude udržitelnost/odpovědnost stále vnímána jako jakési nutné zlo, které jenom stojí peníze.

To samozřejmě často znamená změnu nejen v procesech a (možná především) v myšlení a někdy to znamená preferovat dlouhodobý efekt před krátkodobým. Krásný příklad je IKEA se svým konceptem „prodeje použitého nábytku“ – krátkodobě (pravděpodobně) vyjde v kalkulacích, že část klientů raději koupí již použité zboží a tím se mohou snížit tržby, dlouhodbě ale pro IKEA vzniká obrovská příležitost vydělat v segmetu, kde dnes vůbec není. A zárověn touto aktivitou vytváří se svým zákazníkem vztah na smysluplnných hodnotách a tím opět posiluje efekt. Stejné to může být ve spojení s MIWA na úrovni „zavést či nezavést“ do nabídky prodej nebaleného zboží či možnost nákupu do zálohovaných obalů...


Odpovědi Jana Samka (Datart)

  • V cem se lisi vase doprava oproti napriklad alzaexpres ktera taky nabizi zapojeni a dodatecne sluzby?

Naše vlastní Datart doprava je páteří a vlajkovou lodí naší logistiky, vozíme s ní velké spotřebiče a TV. Datart dopravu obstaráváme vlastními silami, jde tedy o naše zaměstnance, auta atd. Oproti tomu ostatní využívají externích partnerů. Nejde jen o to dopravit zboží ke dveřím, ale naše služba je o dopravě spotřebiče až na místo užití (tedy vynesení do bytu), zapojení spotřebiče (elektřina, voda, odpad), předvedení, odvoz starého spotřebiče k ekologické likvidaci, uklizení po sobě, odvoz odpadů apod. Po našem odchodu může zákazník spotřebič plně využívat.

  • Pro segmentaci užíváte spíše soc.demo údaje nebo spíše psychosociální, jde o retail = emoce, ale zase technickou kategorii?

Zvolili jsme možná trošku riskantní metodiku agregace behaviorálního cílení. Ale osvědčila se. Tedy jinak řečeno např. personalizaci našeho webu necháváme v rukou zákazníků. Pokud se zákazníci z nějaké skupiny se specifickým zájmem a koníčky zajímají a nakupují určité kategorie výrobků či konkrétní výrobky, tak podobné skupině zákazníků nabízíme pouze tyto vybrané výrobky. Systém je v plenkách, ale kalibruje se sběrem dat.

  • Jak ridite omnichannel DATARTu uvnitr firmy? Jak mate nastavenou motivaci?

ROPO efekt změnil zcela pohled na věc. Obchodní kanály se natolik prolnuly, že dnes je velmi těžké vyhodnotit, který kanál hraje prim. Nicméně na business pohlížíme hodně z vrchu. Ve výsledku jde o to, kolik výrobků a služeb firma prodá a s jakou marží. Jsme obchodní společnost, proto na to koukáme pragmaticky.

KPIs jsou ale logicky nastavené ve vztahu k měřitelným prvkům každého jednotlivého týmu. Např v případě offline jsou to vstupující zákazníci, konverze, průměrná účtenka atd. Online máte zase měřitelný v podobě návštěvnosti, bounce rate aj.

  • Jaká je profesní struktura vašich pracovníků na prodejnách? Změnila se struktura těchto pracovníků z pohledu profesi?

Vyšší specializace pracovníků v prodejnách elektra je nezbytná. Máme kupříkladu specialisty výdeje, adminy i prodavače, které máme v našem systému vzdělávání. Velmi také pomáhá, že naši prodavači si mohou i několik dní zkoušet vzorky různých výrobků. V rámci ranních porad se pak mohou o zkušenosti např. s novým robotem či televizí podělit s kolegy. Tento systém kombinace řízeného toku informací a školení s sharováním praktických zkušeností nám pomohl i ve výhledově krátké době proškolit prodavače natolik, aby náš slogan „opravdový elektrospecialista“ nebyl jen prázdnou frází, ale mohli jste se opravdu přijít k nám poradit.

  • Máte v Datart nastavené priority k jednotlivým prodejním kanalum? Na základě jakých dát, informaci,...?

Samozřejmě. Tyto priority se ale liší dle různých segmentů či druhů zboží. Typickým příkladem budiž třeba příslušenství – budu-li ještě konkrétnější – půjdu pro názornost do úplného extrému: baterky. Pro tento segment je jasný prodejní kanál každé jednotlivé odběrní místo. Dalo by se jít segment po segmentu a určovat.

Odpovědi na další doposud nezodpovězené otázky se připravují.

Jste zde: Retail in Detail Materiály Otázky ze slido